Línea de referencia: la guía hacia la rentabilidad de tus proyectos

Aunque ejecutar servicios para clientes es una de las formas de negocio más extendidas globalmente en múltiples sectores (construcción, consultoría, ingeniería, energía, etc.),  en nuestra experiencia observamos que muchas empresas aún no realizan una gestión económica efectiva de sus proyectos. Es un gran limitante para aumentar sus rentabilidad y sus opciones de crecimiento.

Vamos a desarrollar una serie de artículos con algunas ideas clave acerca de cómo mejorar la gestión económica de proyectos de acuerdo a nuestra experiencia. Este primer artículo explica cómo utilizar una línea de referencia para la gestión económica. Más adelante abordaremos por qué, si sabemos hacerlo, no siempre funciona. 

¿Qué es la línea de referencia o línea base?

‍

La idea es simple: la línea de referencia es una guía que nos permite evaluar cómo se está desarrollando el proyecto en distintos momentos del tiempo . 

Y además hacerlo de una manera objetiva, que facilite la toma de decisiones y su justificación para minimizar las desviaciones. 

Esta objetividad es clave para reducir la discrecionalidad en la gestión de proyectos y escalar los equipos para crecer el negocio.  

La objetividad en la gestión económica de los proyectos es clave para poder escalar empresas de servicios

La línea de referencia realiza esta evaluación de estado en términos de: 

1. Tiempo hasta finalización, o lo que es lo mismo avance del proyecto; 
2. Rentabilidad: que considera el coste incurrido y los ingresos asociados a ese avance. 

La gestión en base a una referencia ayuda a no desviarse del plan, e incrementar nuestra predictibilidad en la ejecución. Este concepto es clave para la gestión eficaz de cualquier empresa y no sólo para nosotros como prestadores del servicio sino también para nuestros clientes que dependen de su resultado.

Presupuesto y línea de referencia

‍

La primera versión de la línea de referencia surge efectivamente a partir del primer presupuesto acordado del proyecto. Un presupuesto incompleto nos proporcionará una guía deficiente que condicionará los pasos siguientes. 

Profundicemos entonces en cómo desarrollar un presupuesto y una línea de referencia completos. Un presupuesto generalmente debe incluir los siguientes apartados:

Alcance 

¿Qué hay que hacer? El entregable del servicio

Enfoque 

¿Cómo hay que hacerlo? Plazo, calidades, organización, etc.

Planificación 

Del plan económico del proyecto surge la línea de referencia que nos permitirá controlar su rentabilidad

La planificación consiste en una estimación de cómo debe avanzar el proyecto a lo largo del tiempo. Es uno de los apartados que suele pasarse por alto durante la presupuestación. Veámoslo en detalle, introduce algunos conceptos relevantes:

Periodos de revisión 

En qué pasos o hitos dividiremos nuestra planificación. Para cada uno definiremos un escenario esperado. 

Debemos buscar un equilibrio entre granularidad y simplicidad. Estimar que debe pasar cada día del proyecto no es práctico, pero emplazarnos sólo al final del proyecto es arriesgado. Es práctica habitual alinear estos periodos con la gestión financiera de la empresa y dividir la planificación del proyecto en meses. Esto facilitará además conocer de manera agregada el estado económico de todos los proyectos en curso y hacer una gestión efectiva de los recursos disponibles.

Homogeneizar los periodos de seguimiento de los proyectos nos permite agregar los datos y obtener instantáneas del estado económico del negocio

Progreso de ejecución esperado

Estima cuánto ha debido avanzar el proyecto en términos de ejecución de entregables en cada periodo.

Progreso económico esperado

De este ejercicio surgirá lo que utilizaremos como línea base o de referencia. Especifica cómo se espera que se desarrolle el proyecto en términos económicos a lo largo de los distintos periodos definidos. Para ello obtendremos una medida de rentabilidad analítica gracias a tres datos:

1. Los costes incurridos esperados 

¿Cuánto coste habré incurrido para llegar al periodo X?  Realizaremos una estimación de costes por periodo. Debemos considerar tanto coste de personal o subcontratación, como coste de materiales y otros gastos en los que podemos incurrir (viajes, dietas, etc.). 

2. La declaración de ingresos asociada 

Para poder obtener una guía de rentabilidad necesitamos determinar cuántos ingresos se han devengado en cada periodo. 

Aunque idealmente deberíamos alinear la facturación del proyecto con los ingresos que se hayan devengado, esto no siempre es posible hacerlo con suficiente granularidad. Por eso, generamos este dato que nos habilita realizar una gestión económica analítica. Pero tengamos en cuenta que si hay mucha divergencia entre ingreso declarado y facturación realizada esperada puede aparecer un problema de caja para financiar los costes incurridos. 

Hay varias tácticas para determinar esta declaración de ingresos:

1. Alinear el ingreso declarado con los hitos de facturación. Es quizás el enfoque más purista, pero la facturación no siempre puede generarse con la frecuencia mínima necesaria. 
2. Hacer un reparto lineal de los mismos. Debemos considerar si esto refleja suficientemente la realidad del proyecto o no.
3. Dividir los ingresos proporcionalmente en base al grado de avance del proyecto. Por ejemplo, si el primer mes hemos estimado que ejecutaremos el 15% del proyecto, asignaremos el 15% de los ingresos totales a ese periodo en nuestra línea de referencia. El problema puede surgir si el avance no es exactamente el estimado para declarar los ingresos.
4. Por último, la opción más conservadora (y nuestra favorita), ya que liga la rentabilidad estimada a los costes realizados, que es el factor más objetivo que manejamos. Consiste en dividir los ingresos en base al porcentaje de gasto incurrido en cada periodo respecto al gasto total estimado. Es decir, si el mes uno hemos incurrido en el 20% del gasto total estimado para la ejecución del proyecto, podemos entender que hemos ejecutado un 20% del mismo, y por tanto podemos asociar el 20% del ingreso total a ese mismo periodo en nuestra línea de referencia. 

3. Rentabilidad esperada por periodo 

Sabiendo los costes e ingresos declarados por periodo podremos conocer también la rentabilidad teórica acumulada. Este es el indicador que nos permitirá saber si nuestro proyecto avanza hacia la rentabilidad esperada o no. 

Gestión de la capacidad

Es el otro punto que no suele atajarse con suficiente solidez durante la presupuestación de proyectos. Tras haber estimado que sucederá en el proyecto y los recursos necesarios en cada momento del tiempo, el siguiente punto es evaluar nuestra capacidad para disponer esos recursos en el momento adecuado. El coste de un proyecto va asociado a la capacidad de una organización para conseguir los recursos necesarios para ejecutarlo. En este punto se evalúan aspectos como contratar nuevos trabajadores o subcontratar parte del trabajo. Un facilitador es poder integrar la capacidad que requiere nuestro proyecto con el resto de la demanda y la disponibilidad de recursos de nuestra empresa. En función de la disponibilidad de recursos y opciones para conseguirlos, podría ser necesario iterar la planificación y enfoque planteados.

Cotización, costes y rentabilidad esperados 

Finalmente, tras asegurar que hay una planificación alineada con las capacidades disponibles en la empresa, se cotizan los honorarios y se confirman costes y rentabilidad esperados del proyecto. 

La planificación económica que hayamos acordado en este punto constituirá la primera versión de nuestra línea base o de referencia. 

Detectando problemas con la línea de referencia

Una vez tenemos una referencia, la gestión económica consistirá en revisar periódicamente (cada mes) el estado actual del proyecto respecto a las asunciones de nuestra línea base.  Veamos cómo.

Datos de entrada

El input principal es la situación actualizada del proyecto basada en los datos que ya sabemos como ciertos:  

1. Situación de progreso del proyecto: qué se ha ejecutado ya y qué queda pendiente. 
2. Actualización de costes ya realizados direccionados al proyecto: horas incurridas, gastos y compras realizados, etc.

Actualización de la planificación económica

En base a esta visión actualizada del proyecto se debe replantear la planificación económica. Es un ejercicio similar al realizado durante la presupuestación, pero en el que la incertidumbre con respecto al final del proyecto se debe ir reduciendo en cada periodo:

Previsión de costes 

La actualizaremos en función del progreso del proyecto. Por ejemplo, si hemos avanzado más de lo esperado hasta el punto actual, podríamos pensar que los costes venideros serán menores. Si por el contrario el progreso es inferior al esperado, deberíamos plantearnos si incurrimos mayores costes en los periodos siguientes. 

Declaración de ingresos 

Aunque es un dato puramente analítico, declarar un ingreso viene a confirmar que el estado actual del proyecto ha devengado esos honorarios, por lo que deberá tratarse con el mismo rigor que un coste que ya se ha realizado en cuenta. Una declaración de ingresos pasada no debe ser modificable. 

Este dato, unido a los costes ya realizados, nos confirma cuánta rentabilidad hemos acumulado hasta este punto del proyecto. La comparación con la línea de referencia vigente nos indicará la salud del proyecto. Veamos varias situaciones:

Previsión de ingresos

De igual manera que con los costes, una vez confirmado cuántos ingresos hemos ya declarado, debemos actualizar la previsión de los ingresos en los periodos futuros. Así  terminaremos de actualizar nuestra línea de referencia para el periodo siguiente. Por supuesto, el total de ingresos, ya declarados y previstos, debe ser exactamente igual a los honorarios totales previstos del proyecto.   

Acción

Como hemos visto, la comparación de la rentabilidad de nuestra línea de referencia anterior con la rentabilidad actualizada es un indicador que impulsa nuestras acciones en el proyecto: balancear recursos de una línea de trabajo a otra, sustituir perfiles, apoyar ciertas partes del proyecto o incluso negociar un cambio de alcance. 

Y con estas acciones, el plan de proyecto irá cambiando para facilitar la consecución de objetivos. Cambiar el plan no quiere decir que el proyecto vaya a ser menos exitoso, si no que adecuamos la ejecución al contexto actual en el que nos encontremos. 

La actualización constante del plan de proyecto es el facilitador clave para evitar las desviaciones

De esta manera, según avance el proyecto iremos contando cada vez con un plan actualizado, con menos incertidumbre y con el que todos los participantes están de acuerdo. 

Este es el hack clave que minimiza las desviaciones del proyecto: no se trata de hacer exactamente lo que estimamos al inicio, si no de adaptar el plan continuamente para cubrir los objetivos del proyecto. Los planes no se cumplen, se gestionan

La importancia de trabajar en base a una referencia clara

La importancia de disponer de una referencia hacía la rentabilidad en nuestra gestión económica radica en el hecho de poder revisar o controlar periódicamente que nuestro proyecto se está ejecutando en línea con nuestras previsiones. Y si no es así, y no estamos en línea, este ejercicio nos permite tomar decisiones informadas y actuar en consecuencia.

Hablamos a diario con empresas donde la rentabilidad de sus servicios es una incógnita hasta que se cierra el proyecto o aparece la última factura de gasto. No hay ningún tipo de predictibilidad sobre la rentabilidad, y si actúan para subsanar esa situación lo hacen a ciegas.

Gestionar económicamente un proyecto no es muy diferente de gestionar económicamente una empresa. Si periódicamente analizamos la situación económica de nuestra empresa ¿por qué no poner foco y disciplina a la hora de controlar los inputs principales que afectan a la economía de la misma? 

Un proceso sólido de gestión económica nos permite medir constantemente como ejecutamos nuestros proyectos, y además de reducir elriesgo de perder euros por el camino, resulta un aprendizaje continuo que nos ayuda a mejorar y ser más certeros en futuros proyectos o servicios, especialmente en la fase de presupuestación, al poner en valor las lecciones aprendidas e identificadas gracias a nuestro proceso. 

Como decía Peter Drucker, “lo que no se mide, no se puede mejorar”.

‍