Descubre las claves para controlar de manera periódica la rentabilidad de tus proyectos y así poder actuar de manera óptima ante cualquier imprevisto.
Como exponemos en el primer artículo de esta serie, no realizar una gestión económica efectiva de los proyectos es un factor limitante a la hora de aumentar la rentabilidad y las opciones de crecimiento de las empresas.
En este segundo artículo vamos a abordar los motivos principales por los que, aun sabiendo cómo llevar a cabo una gestión económica de proyectos, esta no termina de ser efectiva o aportarnos los resultados esperados.
Aunque nuestra tendencia siempre suele ser pensar que nos faltan herramientas, técnicas o personas, la realidad es que llevar a cabo una gestión económica de proyectos es fundamentalmente una cuestión de hábito.
Se debe asimilar que este proceso de revisión debe llevarse a cabo de manera periódica y consistente, para todos los periodos en curso. Esta es la verdadera clave, la disciplina real a la hora de ejecutar el proceso. Existen pocas alternativas o mecanismos para salvar este punto. O lo hacemos, o no lo hacemos.
Pero es cierto, que (como muchos hábitos), este no es fácil de adquirir. En este artículo diseccionamos algunas de las complicaciones que dificultan su adopción.
La clave para una gestión económica efectiva radica en la consistencia. Revisar cada proyecto durante cada periodo de su vida
Además, el proceso de control económico debe ser homogéneo para todos los proyectos, lo que permite agregar el estado de todos y dar un punto de visión objetivo de la situación de la empresa.
Esta continuidad y homogeneidad en el proceso, es lo que nos permite tomar decisiones oportunas, informadas y nos da predictibilidad sobre la ejecución. Lo contrario, es incertidumbre, reduce nuestra capacidad de actuación (ya que no podemos actuar sobre lo que no conocemos) y presumiblemente acabará derivando en desviaciones en nuestra rentabilidad.
La revisión frecuente del estado económico del proyecto tiene otro beneficio relevante: fomenta el accountability. Rendir cuentas sistemáticamente por la rentabilidad del proyecto empuja a la acción para conseguir el resultado esperado.
Ahora bien, nadie dijo que fuera fácil. Existen condicionantes o factores que pueden dificultar la gestión económica de los proyectos. Analicemos en mayor detalle algunos de los retos habituales a la hora de llevar a cabo este proceso.
La gestión económica es un proceso intensivo en datos: control horario por cada trabajador, día y proyecto, gastos incurridos, compra de materiales, facturas de proveedores, etc.
En numerosas ocasiones, capturarlos requiere manualidad, principalmente a la hora de agregar y normalizar toda esa información (pensemos por ejemplo el copiado de datos de una hoja Excel a otra para direccionar los costes de un proyecto). Esta manualidad lo convierte en una tarea laboriosa y propensa a errores.
El elevado esfuerzo que requiere llevarla a cabo periódicamente lleva a veces a que se difiera o incluso deje de realizarse.
Las tareas que requieren mucho esfuerzo son más susceptibles de evitarse y por tanto que no se ejecuten de manera habitual
Conocer el estado de un proyecto implica contactar con múltiples interlocutores: equipos, proveedores, subcontratas, clientes, etc. Esta comunicación no siempre es trazable y el trasiego de información puede ser complejo de gestionar (múltiples canales de comunicación, llamadas, reuniones, etc).
Aunque se disponga de la información, esta puede no siempre estar contextualizada al nivel que corresponde (proyecto, cliente, etc), o estar segregada en diferentes sitios dificultando su acceso ¿En cuántas ocasiones hemos perdido un valioso tiempo buceando en hilos de correos, grupos de whatsapp, tratando de encontrar la información necesaria?
Como en el punto anterior, si el proceso de recopilación de la información es costoso, se compromete hacerlo de manera periódica y sistemática.
Pero adicionalmente, aquí aparece una nueva variable recurrente también más adelante. El factor humano añade complejidad adicional y relevante. Casos como tener interlocutores que no habilitan tiempo o que involuntariamente o de manera deliberada proporcionan información sesgada son situaciones habituales que enfrentamos al tratar de recopilar información de personas
El factor humano es una componente que añade complejidad a la hora de analizar la situación de un proyecto
Para que la gestión económica sea efectiva, debe existir un gobierno de los procedimientos que vele por que estos sean ejecutados de manera homogénea en todos los proyectos. Esto permitirá agregar correctamente la información y poder analizarla. De otra manera los resultados serán anómalos y difíciles de interpretar, por lo que no aportarán el valor esperado.
Partiendo de la base de que hemos asimilado que la verdadera clave es la disciplina real a la hora de ejecutar el proceso, existen ciertos mecanismos que nos pueden ayudar a salvar o mitigar estas dificultades.
Si antes decíamos que la comunicación tiende a ser inefectiva y compleja de gestionar, mayor razón para que la información esté lo más centralizada y contextualizada posible. Esto reducirá en gran medida la interlocución innecesaria y nos facilitará disponer de información actualizada y en tiempo real.
Automatizar la transferencia de datos entre diferentes ámbitos de un proyecto reduce significativamente el esfuerzo a la hora de realizar el control económico.
Imaginemos, por ejemplo, recopilar de una hoja Excel las horas imputadas por un trabajador para traspasar el coste derivado de dichas horas a otra hoja o herramienta. Esto, disponiendo de toda la información centralizada bajo una única plataforma, sucede fácilmente sin intervención manual y en tiempo real. Además, reduce también el riesgo operativo.
Una plataforma fragmentada en la que cada aspecto del proyecto se gestiona en una solución independiente complica esta automatización y requiere integraciones de datos entre sistemas, lo cual resulta siempre complicado de construir y mantener. Centralizar los procesos principales asociados a los proyectos en la misma base de datos es un facilitador relevante para simplificar esta labor.
Si decimos que la comunicación y la colaboración entre actores es tan importante, deben existir los canales adecuados para ello. Tradicionalmente, esta comunicación solía ocurrir de manera descentralizada en cadenas de correo electrónico, herramientas de mensajería o carpetas compartidas. Las nuevas herramientas colaborativas resuelven este problema y suponen una oportunidad, aunando dos propósitos: disponer de la información y habilitar que toda la comunicación se produzca alrededor de la misma.
Ejecutar un proyecto a tiempo y en línea con un presupuesto es un trabajo de muchas personas, las cuales deben trabajar de manera organizada y coordinada. Debemos favorecer la colaboración y actuación en torno a una fuente única de verdad, y las herramientas colaborativas son de nuevo un facilitador para ello.
En este sentido, podemos identificar algunas claves que facilitan la comunicación entre los equipos:
Actuar a tiempo resulta clave para garantizar la rentabilidad de nuestros servicios. Debemos asegurar por tanto que somos capaces de identificar los problemas con prontitud para poder solventarlos a tiempo. En este sentido, los indicadores y alertas empujan a la acción temprana ante cualquier problema.
Si como decíamos, disponemos de la información de manera centralizada y actualizada en tiempo real, esto debe ser una palanca para poder monitorear aquellos indicadores que, por experiencia, sabemos que mueven la aguja de la rentabilidad. Por ejemplo, definir umbrales en los que se deben mover las horas incurridas en el día a día de un proyecto nos puede alertar de manera temprana de un sobrecoste. Este caso es una transferencia de información que podemos automatizar desde nuestro proceso de control horario con facilidad si nuestra herramienta de gestión de económica está integrada con la de control horario.
Otro punto relevante, consiste en definir workflows de validación para aquellos aspectos que consideremos, por su impacto en los resultados, que así lo requieran y minimizando el foco en puntos menos relevantes. Esto nos permitirá tener visibilidad sobre ellos, decidir cómo queremos actuar (aceptando o rechazando), y evitar sorpresas tardías. Un ejemplo serían los procesos de compras, que pueden requerir de aceptación por el responsables del proyecto para asegurar ex-ante que ningún coste no esperado se direcciona contra el proyecto.
Dejamos para el final el que probablemente sea el facilitador más importante de todos. En cada uno de los tres puntos anteriores, hemos hablado de mecanismos que nos ayudan en la gestión económica de los proyectos, pero todos ellos requieren de procesos para llevarlos a cabo, que pueden llegar a tener complejidad: registrar información de manera centralizada, colaborar en torno a una fuente única de verdad, monitorizar o validar determinadas acciones.
Recordemos que nuestro objetivo es que la gestión económica suceda siempre, buscamos consistencia. Y la buscamos para todos los proyectos, lo que puede involucrar un número elevado de personas.
Si queremos garantizar la adopción de este tipo de procesos, necesitamos buscar enfoques sencillos, fáciles de ejecutar por los equipos y adaptados a la realidad y particularidades de la empresa. Implementaciones rígidas o procesos tediosos probablemente serán rechazados al tiempo de su puesta en funcionamiento.
Nuestra recomendación aquí es reducir la complejidad de los procesos. Identificar siempre indicadores simples, que funcionen con poca información y sean fáciles de mantener en el tiempo. Para aquellos más complejos, y que resulten estrictamente necesarios, es mejor buscar aproximaciones que nos permitan tener cierta visibilidad, que aspirar a disponer de un dato muy complejo de obtener o mantener al que no llegaremos en la mayoría de los casos.
Algunas prácticas recomendables pueden ser ajustar la frecuencia de revisión (mensual en lugar de semanal) o no evaluar el impacto económico a nivel de partida, sino de manera agregada por naturalezas de coste (por ejemplo, por fases o categorías como presupuesto de subcontratación o materiales). Es importante encontrar el equilibrio entre un nivel de detalle que sea representativo del estado del proyecto y el esfuerzo que requiere ejecutarlo con excesiva frecuencia.
Ya lo venimos anticipando. Cuando tratamos con personas, nunca es sota, caballo y rey. Siempre enfrentamos múltiples dificultades y es clave para nuestros intereses que los equipos entiendan y adopten los procesos que queremos implementar, en caso contrario, no obtendremos ningún resultado.
Debemos ser obstinados en los principios detrás de lo que queremos conseguir, pero flexibles en los detalles para facilitar la gestión del cambio. Estamos ante un proceso colaborativo en el que dependemos de que terceras personas ejecuten correctamente su parte. Hay que saber buscar los incentivos adecuados para que los equipos adopten el proceso y realicen su labor en la gestión económica de los proyectos.
"Muéstrame el incentivo y te mostraré el resultado" (Charlie Munger)
Encontrar los incentivos adecuados suele ser más complejo de lo que parece (quizás para un artículo específico) y de hecho, no hacerlo adecuadamente suele tener resultados imprevistos. Entre las tácticas habituales de las empresas para inculcar el hábito de la gestión económica podemos encontrar:
Nosotros somos quienes mejor conocemos nuestra organización, lo que puede funcionar y lo que va a generar una alta fricción, y por tanto, será rechazado. El reto radica en identificar el modelo que mejor se adapte a la operación de nuestra empresa y los equipos involucrados.
Tanto en los procesos que componen la gestión económica de proyectos como en su adopción en nuestra organización, nos encontraremos que inicialmente no funcionan como esperamos. Podemos habernos documentado extensivamente o haber elaborado un planteamiento teórico muy completo, pero la realidad y la práctica son tozudas y rápido añaden variables que no eran obvias inicialmente.
Esto es lo normal en el mundo real. Bajo nuestra experiencia, los equipos que aprenden a lidiar con el feedback del funcionamiento real y mejorar los procesos son los que realmente consiguen adoptar el cambio y realizar una gestión económica sistemática y efectiva.
Que el fracaso al implementar el proceso sea el final del camino o sólo un punto anecdótico en el tiempo es decisión nuestra
La recomendación es empezar con la versión más simple posible del proceso (monitorizando sólo un tipo de coste, por ejemplo o sólo con algunos proyectos) y poco a poco ir expandiendo su uso y sofisticación.
Sólo el hábito de seguir refinando el proceso poco a poco y superar los obstáculos que vayamos encontrando es lo que nos llevará a encontrar la implementación eficaz.
Para cualquier empresa de servicio, no hay nada más importante que la rentabilidad en la ejecución. De ahí la importancia de realizar con disciplina un control económico periódico de los proyectos en curso.
La gestión económica debe ser un hábito, probablemente el más importante para estas empresas. Un hábito que debe permear en nuestra organización, ejecutándose siempre de manera consistente y homogénea para todos los proyectos. Aportará accountability a los diferentes responsables de proyectos, y nos permitirá tomar decisiones objetivas, informadas y oportunas, antes de que no exista margen de maniobra.
No cabe duda de que convertirlo en un hábito supone enfrentar retos importantes, pero no insalvables. La tecnología en general, y las herramientas colaborativas en particular, son una gran palanca. Nos permiten automatizar tareas y transferencias de información, habilitan canales de comunicación fluidos y nos permiten tener toda la información de manera centralizada y contextualizada.
Más allá de las herramientas, el factor humano es fundamental. Si los procesos no son adoptados por los equipos, no conseguiremos el resultado esperado.
No busquemos procesos complejos. La clave radica en encontrar el modelo que mejor encaje en nuestra empresa. Lo perfecto es enemigo de lo bueno, por eso debemos encontrar un equilibrio entre el nivel de detalle y el esfuerzo que supone llevarlo a cabo. E identificar incentivos que se transformen en palancas para llevarlo a cabo. Comencemos por algo sencillo, y tratemos de mejorar de manera continua.
¡A por ello!
Es frecuente encontrar empresas que no conocen la rentabilidad de sus proyectos hasta que estos terminan. En el primero de esta serie de artículos exploramos cómo realizar el control económico de proyectos en base a una línea de referencia
Zinkee es la plataforma en la nube que ayuda a las empresas a que sus proyectos sean rentables
.svg)
